【印聯(lián)傳媒資訊】可口可樂公司自1993年起設(shè)立的首席營銷官職位將走到歷史的盡頭，可口可樂公司決定將廣告營銷、商業(yè)客戶以及策略三大板塊整合在一起，設(shè)立首席增長官（Chief Growth Officer，CGO）。首席增長官是公司增長團(tuán)隊（Growth Team）的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)整個公司的產(chǎn)品和用戶增長，其中全球營銷業(yè)務(wù)將是首席增長官領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的關(guān)鍵業(yè)務(wù)之一。至于誰來負(fù)責(zé)全球營銷業(yè)務(wù)，將在未來幾個月內(nèi)新的首席增長官上任之后再確定。

　　可口可樂發(fā)布的聲明中是這么解釋的：可口可樂正在快速調(diào)整組織機構(gòu)，以確保工作能夠滿足全球消費者不斷變化的消費需求，并實現(xiàn)更快的增長。

　　5月份升任CEO的James Quincey 則表示,這為可口可樂的持續(xù)轉(zhuǎn)型之旅奠定了基石，可口可樂目前所做的事，目標(biāo)都是希望能實現(xiàn)高于行業(yè)的增長，通過組合策略從不同的品類中獲得收益，并對毛利率實施管理，為此可口可樂需要做好幾件事：一是需要重塑含氣飲料的“增長方程式”，二是加速建立公司在消費者喜愛的品類中的領(lǐng)導(dǎo)地位，三是需要完成裝瓶系統(tǒng)的重新特許經(jīng)營。

　　一、市場表現(xiàn)和策略修正所需——多元化奏效 利潤大幅下滑

　　可口可樂的此項組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，雖非心血來潮。2016年可口可樂的業(yè)績讓人不能樂觀：可口可樂2016年全年銷售額為418.63億美元，比此前下降了5.49%，凈利潤65.27億美元，較前一年下降11.25%。

　　過去幾年間，可口可樂通過收購不同的飲料品牌試圖來實現(xiàn)多元化，并且試圖通過降低碳素飲料銷售比重來提升其品牌的“健康”都，但盡管可口可樂目前擁有超過500個品牌，非碳酸飲料銷售額占比卻依舊只有三分之一左右，且增長速度并不盡如人意。其在新興市場的不良表現(xiàn)也是業(yè)績下滑的重要原因之一，例如在亞洲市場就被韓國、中國下滑所拖累。

　　大約一年前，James Quincey就表示：我們對于中國在今年下半年的銷售情況也不甚樂觀，消費者將需要更多的時間回歸，中國的快消領(lǐng)域并沒有顯示出符合GDP增速的強勁消費能力。雖然他同時也表示可口可樂會繼續(xù)擴大在華的市場份額，為消費再次提速做好準(zhǔn)備。但顯然中國市場2016年依舊沒有讓他感到欣喜。

　　在此情形下，保業(yè)績促增長是可口可樂第一位重要的，所謂“千好百好，不如銷售業(yè)績好”，那么，雖然增設(shè)一個首席增長官（Chief Growth Officer，CGO）不等于大功告成，不過考慮到此次面臨的市場狀況不是單一品牌或單一市場的疲軟，而是涉及到整個飲料品類和可口可樂數(shù)百個品牌與產(chǎn)品的大策略，需要協(xié)調(diào)整個公司從策略、廣告營銷到商業(yè)客戶的一體，一個類似古羅馬面臨危機時應(yīng)急設(shè)立的“獨裁官”角色的CGO，也是可以理解的 —— 當(dāng)然，與“獨裁官”不同，我們還無法估計這個CGO將存在多久。

　　二、市場變化與消費轉(zhuǎn)移 —— 增長的優(yōu)先，高于營銷

　　雖然可口可樂公司解釋業(yè)績下降源于裝瓶業(yè)務(wù)剝離、匯率等因素影響，但碳酸飲料行業(yè)全球范圍內(nèi)走衰趨勢早已顯現(xiàn)，不僅僅是可口可樂，幾乎所有碳酸飲料公司都正在經(jīng)歷全球范圍內(nèi)的銷量下滑。

　　隨著全球，特別是新興經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，以及消費者消費水平提升、健康意識增強和生活方式生活態(tài)度的改變，市場對不合理、不健康的飲食結(jié)構(gòu)越來越加以關(guān)注。特別是食品，除了口味口感、營銷促銷等因素對消費者影響之外，安全和健康成為最重要考慮對象。多年來，圍繞碳酸飲料是否健康，是否導(dǎo)致疾病隱患，飲料公司與公眾、媒體、健康機構(gòu)和監(jiān)管部門之外展開了多輪角力，試圖改變市場中不利的觀點，證明自身產(chǎn)品的安全性和健康度，同時對自身產(chǎn)品進(jìn)行改良和新定位包裝，不能講這些努力沒有效果，不過畢竟越來越多的消費者選擇了疏離。

　　特別值得注意是兩點：一、碳酸飲料的頂峰品牌可口可樂在全球暢行無阻的一點，便是其所代表的文化和“經(jīng)典”，基本是傳奇故事加神秘主義的路線，但這些套路歷經(jīng)近百年之后，已經(jīng)越來無法打動市場中不斷涌現(xiàn)的新興群體；二、碳酸飲料的核心營銷手法是層出不窮和標(biāo)出新材的廣告與營銷活動，這些雖然為其他行業(yè)所驚嘆、學(xué)習(xí)和借鑒，但其核心產(chǎn)品近百年來卻實質(zhì)上沒有根本變化。

　　于是，在新的飲料品類、品種不斷涌現(xiàn)和豐富之下（如，包裝水、蛋白質(zhì)飲料、功能性飲料、茶飲料、果汁飲料），碳酸飲料很難不受到?jīng)_擊。更為要命的似乎是碳酸飲料（含可口可樂）無法完成在60、70后群體與80、90后群體間關(guān)于碳酸飲料的消費傳承，即便通過大量的市場營銷其效果也并不明朗。

　　誠然，以可口可樂為代表的碳酸飲料巨頭通過收購等方式，延展公司產(chǎn)品，擴展旗下非碳酸飲料的銷售和份額，來確保公司整體的市場地位，然而從前述情況來看，這一過程并不順利。實際上，CMO在上述背景下可做的事情有很多但可以調(diào)動的資源、調(diào)配的權(quán)力和對戰(zhàn)略施加影響的能力卻往往實質(zhì)是有限的，一個更廣泛權(quán)力的CGO有助于改變這個情況 —— 特別是在對多大數(shù)百個品牌設(shè)計全面整合市場和客戶策略的情形下。

　　三、營銷擴權(quán)與目標(biāo)導(dǎo)向 —— 更好貼近商業(yè)目標(biāo) 實現(xiàn)銷售

　　我個人好奇的是CGO負(fù)責(zé)市場營銷、商業(yè)客戶和策略三塊責(zé)任，其下屬市場營銷leader的角色和定位究竟是什么？到底是CGO兼任了CMO角色職責(zé)，還是相當(dāng)于CMO被降級改名了（市場營銷總監(jiān)？）從首席商業(yè)客戶官（Chief Customer & Commercial Leadership Officer）的職位依然保留并將向CGO匯報來看，大體可以理解為：CGO實際是將CMO責(zé)任作為核心責(zé)任的一個升級職位，或者說是一個“極度擴權(quán)”了的CMO！

　　這樣看來，此次可口可樂撤銷CMO并不是商業(yè)巨頭們的CMO沒落滅亡的開始，反而有可能是CMO承擔(dān)更大責(zé)任，走向更高舞臺的開始。它可能暗示/預(yù)示著一個時代的到來：營銷，并非僅僅面向市場和廣告活動，并對品牌傳播和產(chǎn)品認(rèn)知負(fù)責(zé)，他需要承擔(dān)起更加接近企業(yè)的終極目標(biāo)的實現(xiàn) —— 市場銷售的業(yè)績增長，為此它將擁有更多的權(quán)限和資源。