【印聯(lián)傳媒資訊】未來(lái)的企業(yè)是這樣的：既有規(guī)模，又靈活；既高效，又創(chuàng)新；員工都能發(fā)揮創(chuàng)造力，組織又有內(nèi)在秩序。世界一流管理大師加里·哈默告訴你如何打造最富于創(chuàng)造力的公司。哈默在硅谷住了二十年，正好有機(jī)會(huì)看到硅谷過(guò)去二十年的蓬勃發(fā)展。根據(jù)觀察，最成功的網(wǎng)絡(luò)公司有幾點(diǎn)做得特別好。也是快印加盟店往互聯(lián)網(wǎng)公司方向轉(zhuǎn)型重要參考。

互聯(lián)網(wǎng)公司棒在哪里？

十倍目標(biāo)

第一，他們非常有野心。他們想的是把所在行業(yè)的優(yōu)勢(shì)、盈利擴(kuò)大十倍。谷歌現(xiàn)在做無(wú)人駕駛汽車，谷歌問(wèn)的問(wèn)題是：怎么樣才能把我的車改善十倍？比如說(shuō)汽車的安全性，怎么樣才能擴(kuò)大十倍，而不是一倍兩倍。作為一個(gè)成功的網(wǎng)絡(luò)公司，第一點(diǎn)就是要有很大的野心。

今天的世界，我們的知識(shí)中至少三分之一是在過(guò)去幾年中創(chuàng)造出來(lái)的。現(xiàn)在人類新知識(shí)以指數(shù)型增長(zhǎng)，所以要跟得上人類發(fā)展腳步其實(shí)挺難的。但是由于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)行業(yè)也好，對(duì)客戶也好，我們形成一個(gè)習(xí)慣，把知道的東西認(rèn)為是現(xiàn)實(shí)，但你必須要認(rèn)識(shí)到，這是假設(shè)而不是現(xiàn)實(shí)。沒(méi)有既定的規(guī)則，只是假設(shè)，假設(shè)會(huì)不斷變化。其實(shí)總結(jié)起來(lái)一句話就是不要固步自封，不要把過(guò)去學(xué)到的東西認(rèn)為是一成不變的。因?yàn)槭澜缱兓臁?/p>

當(dāng)你聽(tīng)到一個(gè)新事物時(shí)，第一個(gè)想法不要說(shuō)肯定不可能。我們?cè)倩氐街暗陌咐４蠹铱赡苡浀孟螺d歌曲的網(wǎng)站，當(dāng)時(shí)音樂(lè)行業(yè)第一個(gè)反應(yīng)是，網(wǎng)上盜版下載？肯定不可能——誰(shuí)會(huì)想要在電腦上面聽(tīng)音樂(lè)，不可能，肯定要聽(tīng)CD，聽(tīng)音響，肯定沒(méi)有人想在網(wǎng)上下載歌曲。十幾年前的音樂(lè)行業(yè)這樣想。

所以我們要做的，就是首先要設(shè)定一個(gè)非常高的目標(biāo)，而且不斷地挑戰(zhàn)自己，挑戰(zhàn)自己過(guò)去的固有成見(jiàn)。

精益創(chuàng)業(yè)

他們非常注重精益，而且思考速度非常快。社交媒體網(wǎng)站，比如臉書(shū)還有推特這樣的公司，并不是傳統(tǒng)行業(yè)的公司所創(chuàng)造的。很多在線媒體的網(wǎng)站也不是由傳統(tǒng)的在位者所創(chuàng)建。我們看一看全球的不同行業(yè)，在過(guò)去十年，所有的這些顛覆者，其實(shí)都是全新的，當(dāng)然并不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)公司。這些先鋒者，創(chuàng)造了新的市值，帶來(lái)新的用戶。這對(duì)我們來(lái)講是件非常驚訝的事情。很多新公司并沒(méi)有資源上的優(yōu)勢(shì)，他們一開(kāi)始都是非常小的公司，而且沒(méi)有錢，非常窮。

而在位者卻擁有龐大資源、技術(shù)以及大量用戶，而且有非常成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)，最后被顛覆了。這樣的事實(shí)告訴我們什么？這告訴我們，在今天要成功，真正重要的并不是你手上的資源，而是你是不是有足夠的智慧，是不是能夠足夠靈活和快速，并且能夠非常快地去了解現(xiàn)在的環(huán)境和市場(chǎng)。十年前，可能一家公司需要五百萬(wàn)風(fēng)險(xiǎn)投資才能運(yùn)作，五年前我們只需要五十萬(wàn)就可以，今天可能只需要五萬(wàn)塊錢就可以讓一個(gè)公司開(kāi)始運(yùn)作。

危險(xiǎn)的管理樹(shù)形圖

張瑞敏首席跟我有一個(gè)非常棒的談話。我們有一個(gè)共識(shí)，其中一點(diǎn)就是：大多數(shù)公司今天的管理方法還是以樹(shù)型圖管理的，這個(gè)體系有一個(gè)缺陷——缺乏創(chuàng)新力，不是很有適應(yīng)力。這個(gè)管理體系里的很多人對(duì)自己的工作沒(méi)有什么激情。

為什么我說(shuō)傳統(tǒng)的分級(jí)式的管理樹(shù)型圖是危險(xiǎn)的？因?yàn)檫@種樹(shù)型圖有個(gè)默認(rèn)前提——最高領(lǐng)導(dǎo)人智慧是高于下面領(lǐng)導(dǎo)人或者下面雇員的。所以對(duì)微軟來(lái)說(shuō)，基本上所有的大的開(kāi)發(fā)，在過(guò)去二十年當(dāng)中都晚于人家一步：在搜索功能上晚一步，移動(dòng)終端方面也晚一步，輔助廣告的APP也晚了一步，在軟件服務(wù)方面晚了一步，云技術(shù)上面晚了一步。過(guò)去二十年微軟都是比人家晚一步。一些領(lǐng)域微軟是永遠(yuǎn)落后了。

跟大家分享幾個(gè)數(shù)據(jù)。蓋勒普在全世界范圍內(nèi)做了調(diào)查，公司雇員有多少積極工作，多少不積極參與。結(jié)果顯示，只有13%的雇員覺(jué)得，我們工作非常有激情，非常相信行業(yè)機(jī)會(huì)，認(rèn)為我的想法是很重要的，我覺(jué)得我有自主權(quán)完成工作——這樣的人只有13%。24%的員工是完全不參與。63%參與不太積極，他們來(lái)上班，可來(lái)上班的時(shí)候不帶他們的創(chuàng)造力，完成任務(wù)而已。

所以在樹(shù)形圖管理模式下，大多數(shù)企業(yè)里的多數(shù)員工，他們的智慧，他們的創(chuàng)造力都被浪費(fèi)掉了。你想象一下，你給車加油，87%的汽油都加不進(jìn)去，灑地上了，這浪費(fèi)有多大。全球公司中，參與度高的員工比例，最高也只有不到30%，沒(méi)有任何地區(qū)的公司可以說(shuō)我們的員工參與度非常高，這需要?jiǎng)偲鸩降目煊〖用说曜⒁狻?/p>

釋放人類能力的金字塔

需要?jiǎng)?chuàng)造力，需要那些不是來(lái)工作，而是自己有自主自發(fā)性的人。在小微企業(yè)里，員工是有自主性的，他們看到一個(gè)問(wèn)題，看到一個(gè)機(jī)遇，他們不等，自己沖上去抓住這個(gè)機(jī)遇，解決這個(gè)問(wèn)題，把創(chuàng)造力帶到工作當(dāng)中來(lái)。

這些人他們會(huì)從行業(yè)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)中看到機(jī)會(huì)，他們會(huì)提出自己的想法來(lái)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的思維，傳統(tǒng)的智慧，這些人才是有激情有熱情的人。希望海爾的員工什么樣？他會(huì)說(shuō)，我在海爾這個(gè)平臺(tái)上可以改變世界，有這樣激情創(chuàng)造力的員工才是海爾真正的核心能力。

所以我這個(gè)金字塔最上面三個(gè)要素——激情、想象力和積極性，是不能購(gòu)買的東西，這不是貨物，是員工給企業(yè)的一個(gè)禮物。大多數(shù)情況下員工是不會(huì)帶來(lái)的。

管理的創(chuàng)新，也可以采取與網(wǎng)絡(luò)公司相似的思維，非常快速地執(zhí)行，如果沒(méi)有用就拋棄。這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的原則，就是要做試驗(yàn)。有趣一點(diǎn)，小規(guī)模一點(diǎn)，快一點(diǎn)，從小的領(lǐng)域，從自己的快印加盟店夫妻店開(kāi)始嘗試，不要害怕。