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印聯(lián)傳媒資訊】通常來講，我們可以通過四種方式來造就負責任的團隊，這四種方式包括：慎重安排團隊成員的職務、設定高績效標準、提供他們自我控制所需的信息、提供團隊成員參與的機會以培養(yǎng)管理者的愿景。四種方式都非常必要。
慎重安排團隊成員的職務
系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排成員到適當?shù)穆毼簧希瑥膩矶际羌ぐl(fā)他們干勁的先決條件。最能有效刺激成員改善工作績效、帶給他工作上的自豪感和成就感的，莫過于分配他高要求的職務。如果只求過關就好，往往會消磨他們的干勁；通過努力不懈和發(fā)揮能力，專注于達到最高要求，總是能激發(fā)干勁。
這并不表示我們不應該鞭策團隊工作，相反，我們應該讓他們自我鞭策。唯一的辦法是提升他們的意愿，把焦點放在更高的目標上。
企業(yè)不應該對團隊公布績效的最低標準（超過標準的人甚至還可以獲得額外獎賞），以免團隊成員會認為這個標準代表常態(tài)。同時，這樣做也很可能會對輕易就能“超越標準“的優(yōu)秀成員產(chǎn)生負面效應。他要么刻意壓低產(chǎn)出，以免凸現(xiàn)同事能力不足；要么失去了對管理層的敬意，因為他們居然如此無知，以至于訂出這么荒謬的低標準。每當管理層試圖提高標準時，他會第一個站出來抱怨。
IBM決定取消通行標準，讓成員決定自己的工作標準，是很正確的做法，而結(jié)果也證實了這點。IBM的成功顯示出應該更進一步為成員設定真正的工作目標，而不是設定績效標準。我們或許應該從他們需要有什么貢獻著手，而不是從實際上能做什么著手。
設定高績效標準
要激勵團隊達成最高績效，管理者就必須針對個人的表現(xiàn)能力來設定高績效標準。
為了激勵團隊獲取最佳績效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績效提出高標準。因為較好的管理職能，是決定團隊能否達到最佳績效的關鍵。
最打擊團隊士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓成員們閑在那里無所事事——無論他們表面上多么慶幸可以領薪水不做事，但在他們眼中，這充分顯現(xiàn)了管理者的無能。妥善擬定進度，讓團隊隨時都有事可做，可不是一件小事。
最能激勵團隊績效的就是把內(nèi)部管理事務處理得無懈可擊，通過這些活動向他們展現(xiàn)管理者的才干和他對待工作的認真態(tài)度，也直接反映出管理者的能力和標準。
這個原則無論對銷售人員、辦公室職員或工程師都一樣適用。管理能力的第一個考驗，就是管理者是否有能力讓團隊在干擾最小的情況下，發(fā)揮工作最大的效益。最浪費成本的莫過于主管一早上班后，讓團隊等著他看完所有的信件，并且加以分類，到了下午才拼命壓迫著趕工，以彌補上午損失的時間。
這類規(guī)劃不良的狀況會降低團隊成員們對管理層的尊敬，讓他們認為公司并不是真的在意他們的表現(xiàn)，因此也降低了他們?yōu)楣痉瞰I的意愿。
提供團隊自我控制所需的信息
根據(jù)目標來衡量績效，就需要有充足的信息 。問題不在于團隊需要多少信息，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓團隊了解多少信息。團隊成員們必須獲得多少信息，才能承擔起企業(yè)要求他的績效？還有應該什么時候獲得這些信息？
團隊成員必須有能力控制、衡量和引導自己的表現(xiàn)，應該知道自己的表現(xiàn)如何，而不必等別人來告訴他 。有關工作程序和信息流通的規(guī)則既適用于管理者，也適用于一般成員。
但是企業(yè)也必須設法讓成員為后果負責 ，他應該知道自己的工作和整體有何關聯(lián)，他也應該知道他對于企業(yè)有何貢獻，以及通過企業(yè)對社會有何貢獻。
即使數(shù)字本身通常都有完整的記錄，但是要快速把信息傳遞給團隊，就需要借助新工具。如果缺乏信息，他們就沒有足夠的誘因和方法來提升績效。
要提供團隊關于企業(yè)，以及他對于企業(yè)有何貢獻的信息，就更困難了。傳統(tǒng)數(shù)據(jù)對他而言，大半都毫無意義，尤其是如果信息還是以傳統(tǒng)形式呈現(xiàn)，又加上一貫的時間延滯的話，就更加沒有意義。
不過管理者仍然應該盡量提供信息——不是因為團隊要求看到這些數(shù)據(jù)，而是因為這么做才符合公司最大利益。
即使盡了最大的努力，或許還是不可能把信息傳遞給大多數(shù)團隊成員，但是當管理者努力把信息傳達給每位成員時，他才有可能接觸到在每個部門中影響公眾意見和態(tài)度的人。
提供團隊參與的機會以培養(yǎng)管理者的愿景
職務安排、績效標準和信息是激發(fā)團隊責任感的條件，但是它們本身并不會提供這個動機。只有當團隊擁有管理者的愿景時，也就是說，如果團隊成員們能站在管理者的角度來看待企業(yè)，認為自己的績效將影響企業(yè)的興衰存亡，那么他才會承擔起達到最高績效的責任。
今天，許多人經(jīng)常談到如何“賦予”團隊成員對工作的自豪感、成就感，以及受重視的感覺，但是別人無法“給”你榮譽感、成就感和受重視感。
自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無法衍生自工作以外的事物 。成員或許極為珍視公司為了感謝他25年來忠誠的服務而頒發(fā)的紀念章，但是只有當紀念章確實象征了他在工作上的實際成就時，他才會感激公司的安排，否則就只會被看成虛情假意，反而容易招致不滿。
當成員們確實做了值得驕傲的事情時，他們才會感到驕傲，否則就是不誠實 。只有當他們確實有所成就時，他們才會有成就感，也只有當他們承擔了重要的任務時，他們才會覺得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重視感是奠基于積極、負責地參與有關自己工作管理的決策。
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