【印聯(lián)傳媒內(nèi)容摘要】目前，我國(guó)企業(yè)或社會(huì)組織的人力資源管理越來越現(xiàn)代化，制度越來越健全。但這些并不能保證執(zhí)行過程的順利和結(jié)果的達(dá)成，總有各種各樣的問題削弱人力資源管理的效能，中國(guó)企業(yè)人力資源管理必須從簡(jiǎn)單移植西方管理框架，轉(zhuǎn)向深入解決企業(yè)管理中普遍存在的深層次矛盾，不斷創(chuàng)新人力資源管理思維。

　　從技術(shù)創(chuàng)新到體質(zhì)創(chuàng)新

　　在中國(guó)很多企業(yè)，先進(jìn)的人力資源管理技術(shù)和制度很難落地，典型表現(xiàn)為各級(jí)管理者缺乏執(zhí)行動(dòng)力，甚至反其道而行之———忽視相關(guān)既有規(guī)章制度，實(shí)際奉行人力資源潛規(guī)則。這一問的根源在于，企業(yè)人力資源管理缺乏體制創(chuàng)新。

　　與政府體制是關(guān)于國(guó)家意志和政權(quán)結(jié)果的安排類似，人力資源管理體制就是企業(yè)中各級(jí)管理者在人事方面的責(zé)權(quán)利安排。很多企業(yè)對(duì)各級(jí)管理者責(zé)權(quán)利的安排沒有理順，導(dǎo)致人力資源技術(shù)和制度層面的方案很難推動(dòng)和實(shí)施，這就難以達(dá)到“政通人和”。

　　從職責(zé)管理到能力管理

　　二十世紀(jì)以來，似乎所有中國(guó)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)以崗位核心的職責(zé)管理，但真正做到的很少。這是因?yàn)椋跈C(jī)器工業(yè)時(shí)代出現(xiàn)的“崗位職責(zé)”體系，更多的是要求員工被動(dòng)地匹配崗位需求。“人崗”的高效匹配，主要基于兩個(gè)條件：第一，崗位職責(zé)和員工的能力比較匹配。第二，崗位的職責(zé)和員工的能力都相對(duì)穩(wěn)定。

　　基于崗位職責(zé)與員工能力相對(duì)匹配和穩(wěn)定的“人崗匹配”面臨著兩個(gè)方面的挑戰(zhàn)，一是隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，企業(yè)組織的崗位職責(zé)變動(dòng)頻繁，甚至有些企業(yè)的崗位都沒有固定下來的職位說明書;二是隨著互聯(lián)網(wǎng)對(duì)學(xué)習(xí)形式帶來的便捷，知識(shí)型員工自我學(xué)習(xí)成長(zhǎng)變得更加容易，這意味著員工能力變化將越來越快。這樣一來，企業(yè)需要不斷重新調(diào)整崗位職責(zé)和員工能力的匹配情況。

　　針對(duì)這一顯著變化，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工個(gè)人能力的變化對(duì)其分配相應(yīng)的任務(wù)更適宜，還是重新拆解企業(yè)崗位體系更適宜?毫無疑問，根據(jù)員工能力的變化來配置相應(yīng)的任務(wù)更有效。然而，中國(guó)企業(yè)人力資源管理者依然寄希望于員工被動(dòng)匹配崗位的變化，最明顯的一個(gè)表現(xiàn)是，企業(yè)中某個(gè)崗位的職位說明書中最后一條一定是：完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。

　　未來企業(yè)人力資源管理首先應(yīng)該考慮人的發(fā)展，人的能力和人的興趣，一定是基于人來匹配工作與崗位職責(zé)，而不是基于崗位職責(zé)來找人。這就要求企業(yè)在職位劃分的基礎(chǔ)上建立員工的任職資格體系或能力體系，對(duì)員工的任職資格或能力進(jìn)行系統(tǒng)的培養(yǎng)和評(píng)價(jià)，根據(jù)員工的任職資格和能力等級(jí)來配置相應(yīng)的工作任務(wù)。

　　從成本導(dǎo)向到創(chuàng)新導(dǎo)向

　　過去多年中國(guó)企業(yè)一直在靠成本低廉參與競(jìng)爭(zhēng)，由此造成人力資源管理體系的設(shè)計(jì)存在慣性的成本導(dǎo)向思維。盡管員工的生活成本隨著城市物價(jià)在不斷攀升，但大多數(shù)企業(yè)還在固守原有的不合時(shí)宜的薪酬制度。然而，員工對(duì)于薪酬提升有了新的要求，正在“倒逼”中國(guó)企業(yè)改革，國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的要求也明確給出了創(chuàng)新的方向。

　　中國(guó)企業(yè)需要突破成本導(dǎo)向的人力資源思維慣性，向著如何吸引和留住最優(yōu)秀的創(chuàng)新型人才、如何激發(fā)人才的創(chuàng)造熱情、如何釋放創(chuàng)新型人才身上隱含的巨大生產(chǎn)力方向轉(zhuǎn)變。

　　這就要求企業(yè)建立驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的人力資源管理機(jī)制。在人才招聘時(shí)要看重應(yīng)聘者的創(chuàng)新潛力和內(nèi)部工作動(dòng)機(jī)，對(duì)創(chuàng)造型人才的薪酬激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)要毫不吝嗇，要營(yíng)造人才之間的團(tuán)隊(duì)合作和知識(shí)分享氛圍，要鼓動(dòng)人才日常的工作創(chuàng)新甚至內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，要形成組織內(nèi)部鼓勵(lì)創(chuàng)新的氣氛和機(jī)制。

　　從外在報(bào)酬到內(nèi)在激勵(lì)

　　在所謂的各種就業(yè)指南、職業(yè)規(guī)劃發(fā)展專家筆下，衡量員工職業(yè)成功的很大因素是薪酬的高低、福利的多少，而忽略了工作本身對(duì)員工的激勵(lì)作用。這就導(dǎo)致員工工作追求的出發(fā)點(diǎn)不是為了名就是為了利，沒有名利的事情沒人愿意主動(dòng)承擔(dān)，如何激勵(lì)員工努力工作呢?

　　一般而言，員工工作的動(dòng)機(jī)會(huì)經(jīng)歷三個(gè)層次和階段，第一階段，為了利而工作，有利可圖才會(huì)努力，這時(shí)金錢激勵(lì)最重要;第二階段，為了名而工作，員工希望通過努力工作，獲得良好的聲譽(yù)與社會(huì)地位，這時(shí)企業(yè)要及時(shí)認(rèn)可員工的工作成績(jī)，讓員工有榮譽(yù)感。第三階段，為了職業(yè)理想而工作，員工因?yàn)橄矚g某項(xiàng)工作而將其做到極致，企業(yè)要鼓勵(lì)這樣的員工選擇自己喜歡的工作方向。這才是員工優(yōu)秀績(jī)效的來源和努力工作的持續(xù)動(dòng)力。

　　質(zhì)量管理專家認(rèn)為，員工是為了金錢報(bào)酬才努力工作的觀點(diǎn)是侮辱人性。基于結(jié)果的目標(biāo)管理容易讓員工追求短期目標(biāo)而損害長(zhǎng)期利益，內(nèi)在激勵(lì)是員工努力工作的重要驅(qū)動(dòng)因素，過分強(qiáng)化外在激勵(lì)，會(huì)讓內(nèi)在激勵(lì)逐漸弱化進(jìn)而變得越來越依賴外在激勵(lì)，而從馬斯洛的需求理論和企業(yè)實(shí)踐證明，外在激勵(lì)并不能滿足員工對(duì)工作的終極追求。

　　因此，管理者首先需要幫助員工認(rèn)識(shí)到看似平凡的崗位其內(nèi)在價(jià)值在哪里?該崗位和組織存在的使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系在哪里?管理者需要喚醒員工內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)，這不僅是管理者的成熟表現(xiàn)，實(shí)際上也是幫助員工成長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)“自動(dòng)自發(fā)”的動(dòng)力來源。

　　從利用人性弱點(diǎn)到激發(fā)人性向善

　　過去很流行的“賽馬不相馬，是驢是馬拉出來溜溜”，“不管黑貓白貓捉住老鼠就是好貓”之類的管理思想，不恰當(dāng)?shù)脑O(shè)立員工標(biāo)桿，公開場(chǎng)合的對(duì)員工的贊揚(yáng)及批評(píng)，其本質(zhì)都是利用人和人之間趨于白熱化的直接競(jìng)爭(zhēng)來達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。這種競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果可能有助于提高效率，但同時(shí)也使得員工之間成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而不是合作伙伴，相互之間滋長(zhǎng)了私心，團(tuán)隊(duì)合作精神變得很弱。反過來，西方在上世紀(jì)三四十年代從x理論過渡到y(tǒng)理論，雖然y理論并沒有從根本上講清楚人性的問題，但卻帶來了管理人文情懷的巨大進(jìn)步，推動(dòng)西方管理制度的設(shè)計(jì)者開始從利用人性弱點(diǎn)向激發(fā)人性向善發(fā)展。

　　未來中國(guó)的人力資源管理變革不能簡(jiǎn)單地利用量化考評(píng)、計(jì)件工資和人與人之間的競(jìng)爭(zhēng)來提高效率。效率不是管理的唯一目的，激發(fā)員工人性向善和團(tuán)隊(duì)合作讓管理肩負(fù)著更偉大的使命。

責(zé)任編輯：魏盼